水業(yè)市場化改革可學“深圳模式”
水源地達標被視為根治自來水之疾的根本？墒，凈化水源之路至少還要若干年，方可見成效。
自來水處理所流經(jīng)的各個環(huán)節(jié)――水廠、管網(wǎng)、二次供水，涉及部門和地區(qū)眾多，想要徹底理順，需要重建龐大體系的全新架構(gòu)。
著眼當下，如何能更快地解決問題？水業(yè)市場化改革被寄予重望。
“關(guān)鍵還是要理順水廠和政府的關(guān)系。”專家們一致認為，二者應(yīng)各歸各位，政府監(jiān)督，水廠管理，把自來水廠改造為國有控股下的股份制公司。
新中國成立后，自來水廠清一色“國有獨資”。“飲用水是關(guān)系國計民生的重要資源，為確保安全，由政府部門直接管理。”北京供水協(xié)會水質(zhì)工作部部長、原國家城市供水水質(zhì)監(jiān)測網(wǎng)北京監(jiān)測站站長樊康平介紹說。
矛盾也由此而來。“水廠全部投資都來自財政撥款，政府壓力很大，但提高水價，又容易引起社會反彈，一旦水質(zhì)安全有問題，政府又很被動。”住建部城市供水水質(zhì)監(jiān)測中心專家劉睿認為，政府“大包大攬”的方式反而“添了堵，壞了事”。
上世紀90年代中期，部分水廠列入改革試點，出售給外資企業(yè)，問題接踵而來。“水廠說要更換管網(wǎng)，屬于市政工程，問政府要錢，政府不管，水廠就要提價，提價老百姓不愿意，政府一樣被動。”樊康平說。
之后，水業(yè)市場化進程戛然而止，出售給外資企業(yè)的水廠又被高價收購回來，回歸國有。“過猶不及。”劉睿認為，必須發(fā)揮水廠作為企業(yè)的經(jīng)營管理能動性，同時又要為政府的監(jiān)督留下席位。
深圳水務(wù)集團是專家們一致推選的成功樣本。
2002年，深圳市政府決定在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域進行產(chǎn)權(quán)主體多元化改革，深圳水務(wù)集團成為排頭兵，最終形成國有控股55%、首創(chuàng)威水投資有限公司持股40%、法國威立雅水務(wù)投資持股5%的格局。
在管理架構(gòu)上，董事長和總經(jīng)理由中方委派，主管運營和主管財務(wù)的副總經(jīng)理均是威立雅的資深管理人員，客戶服務(wù)、管網(wǎng)管理、對外投資等重要部門也聘用了威立雅的中層管理人員。
威立雅帶來的先進管理經(jīng)驗和運營模式使深圳水務(wù)集團迅速改頭換面。劉睿發(fā)現(xiàn)，“它們的設(shè)備都非常先進，人員素質(zhì)也特別高，很多博士生、碩士生。”
每月，在深圳當?shù)氐膱蠹埳，還可以看到深圳水務(wù)集團公布的水質(zhì)信息。
政府更像一個監(jiān)督者。“具體管理和運營都是威立雅在做，政府只是在重大決策上表態(tài)。”資深水質(zhì)安全專家白康認為，政府終于站在了“制高點”上，發(fā)揮“宏觀調(diào)控”的職能。
如今，深圳水務(wù)集團已承擔深圳90%以上的供水及污水處理業(yè)務(wù)，成為國內(nèi)首個實現(xiàn)供排水一體化改革和運營的水務(wù)企業(yè)，并在服務(wù)水平、運營效率和技術(shù)實力等方面均處于全國領(lǐng)先地位。
“深圳樣本的成功應(yīng)該是一個催化劑，推動水業(yè)市場化往前走。”劉睿認為，這條路，是目前最好的選擇。
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